การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์การธุรกิจไทย เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน #1 : SIAMHRM.COM

การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์การธุรกิจไทย เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน #1

ฌาน ตรรกวิจารณ์

“ในองค์การที่ก้าวหน้ามีการบริหารงานอย่างเป็นระบบ การประเมินผลงานเป็นเครื่องมือทางการบริหารเครื่องมือเดียวที่มีความสำคัญที่สุด”

Dick Grote

การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญมากเครื่องมือหนึ่งที่จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จ ทั้งนี้เนื่องจากผลงานของพนักงานแต่ละคนเมื่อรวมกันแล้วก็คือผลงานขององค์การนั่นเอง ในองค์การธุรกิจไทยมีการใช้การประเมินผลงานในระดับต่าง ๆ กัน กล่าวคือบางแห่งที่เป็นองค์การขนาดใหญ่มีระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์เต็มรูแปบบก็จะมีระบบการประเมินผลงานที่มีหลักการตามวิชาการ แต่ในองค์การที่มีขนาดเล็กลงไปก็จะให้ความสำคัญในการประเมินผลงานน้อย มีการประเมินแบบใช้สามัญสำนึกหรือไม่มีการประเมินเลย นอกจากนี้ไม่ว่าจะเป็นในองค์การขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่ จากประสบการณ์การเป็นที่ปรึกษาทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้เขียนพบว่า แต่ละแห่งมีการออกแบบระบบการประเมินผลงานที่ไม่ส่งเสริมในการเพิ่มผลผลิตให้แก่องค์การ บทความนี้จึงมีวัตถุประสงค์ที่จะเสนอแนวการประเมินผลงานที่เหมาะสมกับองค์การธุรกิจไทยเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันทั้งภายในประเทศและกับต่างประเทศ ทั้งนี้เพราะการประเมินผลงานนั้นเป็นหัวใจสำคัญที่จะเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน (Noe,2003 p. 327) ลำดับการนำเสนอของบทความนี้จะเริ่มด้วยการสรุปองค์ความรู้โดยทั่วไปของการประเมินผลงาน จากนั้นจึงวิเคราะห์จุดอ่อนและจุดแข็งของการประเมินผลงานในองค์การธุรกิจไทย และสุดท้ายจะเป็นสรุปและเสนอแนะว่าองค์การธุรกิจไทยควรจะมีระบบการประเมินผลงานแบบใดจึงจะสามารถเพิ่มความสามารถในการแข่งขันได้

1. แนวคิดเกี่ยวกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน

การประเมินผลงานนั้น หมายถึง กระบวนการในการบอกความคาดหมายของระดับผลงานที่ต้องการให้พนักงานทราบ แล้วทำการวัด/ประเมินผล เปรียบเทียบกับมาตรฐานที่ตั้งไว้และแจ้งผลนั้น ๆ ให้พนักงานทราบ หลักการในการประเมินผลงาน (Cascio, 1982 p.367-375) นั้นมีอยู่ 5 ประการคือ (1) ปัจจัยที่ใช้ประเมินต้องเกี่ยวข้องกับผลงาน (Relevance) (2) ระบบการประเมินต้องแยกแยะระหว่างพนักงานที่มีผลงานดีและไม่ดีได้ (Sensitivity) (3) ผลการประเมินนั้นต้องมีความสม่ำเสมอเชื่อถือได้ (Reliability) (4) เป็นที่ยอมรับของผู้ที่เกี่ยวข้อง ผู้มีส่วนได้เสีย คือทั้งผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน (Acceptability) (5) ระบบจะต้องเข้าใจได้ง่าย ชัดเจน และไม่ยุ่งยากในทางปฏิบัติ (Practicality)

ที่มาของการประเมินผลงาน การประเมินผลงานนั้นมีการประเมินกันอย่างจริงจังเป็นทางการย้อนกับไปเมื่อ Frederic W. Taylor ได้เผยแพร่การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) ซึ่งเป็นจุดเริ่มของการประเมินผลงาน ก่อนสงครามโลกครั้งที่ 2 มีการประเมินผลงานในองค์การต่าง ๆ น้อยมาก จะมีเฉพาะบางองค์การโดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การของทหาร เมื่อครั้งเริ่มแรกนั้นมีการประเมินผลงานที่บุคลิกลักษณะ พฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานมากกว่าที่จะประเมินที่ “ผลงาน” โดยแท้จริง จนกระทั่งในทศวรรษที่ 1950 เมื่อ Peter Drucker เสนอเรื่องการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ Management by Objectives (MBO) และ Douglas McGregor เสนอผลงานเรื่อง “The Human Side of Enterprise” ซึ่งเสนอทฤษฎี X และทฤษฎี Y ได้รับความสนใจอย่างกว้างขวาง จนมีบางองค์การเริ่มให้ความสนใจในการนำการตั้งเป้าหมายไปใช้ในการประเมินผลงาน ในทศวรรษที่ 1950 นับเป็นช่วงที่การประเมินผลงานได้รับความสนใจและนำไปใช้กันอย่างกว้างขวาง ในสหรัฐอเมริกามีองค์การที่ถูกสำรวจในเรื่องดังกล่าวพบว่ามีถึง 90% ที่มีการประเมินผลงานอย่างเป็นทางการ (Grote, 2002 p. 2-4)

สำหรับวัตถุประสงค์ในการประเมินผลงาน การประเมินผลงานมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญอยู่ 4 ประการคือ (Cascio, 1995 p. 275-276) (1) เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนาผู้ปฏิบัติงาน เนื่องจากกการประเมินผลงานที่ตรงประเด็น เชื่อถือได้จะให้ข้อมูลเกี่ยวกับจุดอ่อนจุดแข็งพนักงาน สามารถนำไปวางแผนการพัฒนาความรู้ ความสามารถ ศักยภาพของพนักงานได้ (2) การประเมินผลงานยังเป็นประโยชน์ในการปรับปรุงพัฒนาผลงานของผู้ปฏิบัติงาน ทั้งนี้เกิดจากการพัฒนาความรู้ความสามารถที่กล่าวในประการที่ 1 และยังเป็นการเพิ่มขวัญกำลังใจสำหรับพนักงานที่มีผลงานดี ได้รับรางวัล ให้ความดีความชอบ ขณะเดียวกันพนักงานที่มีผลงานไม่ดี ก็จะถูกตักเตือนให้ปรับปรุงตนเอง ผลงานโดยส่วนรวมจึงดีขึ้น (3) ประการที่สามที่เป็นที่นิยมใช้กันมากที่สุดคือ การนำข้อมูลจากการประเมินผลงานไปใช้ในการพิจารณาตัดสินใจงานทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เช่นการพิจารณาการขึ้นเงินเดือนประจำปี การเลื่อนตำแหน่ง การโอนย้าย เป็นต้น (4) ประการสุดท้ายคือผลจากการประเมินผลงานจะเป็นภาพสะท้อนความมีประสิทธิผลของระบบการสรรหาคัดเลือกพนักงาน โดยผลจากการประเมินผลงานของพนักงานที่ผ่านการทดลองงานหรือการประเมินผลงานประจำปี หากพนักงานที่เข้าใหม่เหล่านั้นมีผลการปฏิบัติงานดี ก็แสดงว่าการสรรหาคัดเลือกเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล ในทางตรงกันข้ามหากพบว่าพนักงานเหล่านั้นมีผลการปฏิบัติงานไม่เป็นไปตามมาตรฐานแสดงว่า การสรรหาคัดเลือกขององค์การล้มเหลว ไม่สามารถแยกแยะว่ามีผู้จะเข้าเป็นพนักงานขององค์การจะมีผลการปฏิบัติงานดีหรือไม่ดีได้ อย่างไรก็ตามในความเห็นของ Noe และคณะเห็นว่าการประเมินผลงานนั้นยังเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการทำให้ยุทธศาสตร์องค์การประสบความสำเร็จได้ด้วย (Noe, 2003 p. 330)

สำหรับกระบวนการประเมินผลงานนั้นจะเริ่มต้นที่ การกำหนดวัตถุประสงค์หรือยุทธศาสตร์องค์การ (Beatty, 1989 p. 179-194) แล้วจึงกำหนดวัตถุประสงค์ในการประเมิน เช่นการใช้เป็นข้อมูลในการพิจารณาเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง หรือการพัฒนาฝึกอบรม หลังจากนี้จึงกำหนดแนวทางในการประเมินซึ่งมี 2 แนวทางใหญ่ คือแนวการมุ่งเน้นพฤติกรรม (Behavior-Oriented) หรือแนวมุ่งเน้นผลงาน (Result-Oriented) ในแต่ละแนวทางนั้นจะมีเทคนิควิธีที่แตกย่อยออกไปอีก เช่นแนวมุ่งเน้นพฤติกรรมนั้นจะประกอบด้วยวิธี การเขียนบรรยาย (Narrative Essay) การจัดลำดับระหว่างพนักงานผู้ปฏิบัติงาน (Ranking) การใช้วิธีจับคู่ (Paired Comparison) การจัดกลุ่มในโค้งปกติ (Forced Distribution) การจัดลำดับพฤติกรรม (Behavioral Checklist) การจดบันทึกเหตุการณ์สำคัญ (Critical Incidents) วิธีประเมินตามแผนภาพ (Graphic Rating Scale) และวิธี BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) ส่วนแนวมุ่งเน้นผลงานนั้นจะมี 2 วิธีที่ใช้กันแพร่หลายคือ แบบ MBO (Management by Objective) ซึ่งใช้วิธีการตั้งเป้าหมายที่เป็นรูปธรรมให้พนักงานปฏิบัติ ( McConkie, M.L., 1979 p. 29-40) และวิธีวางแผนและติดตามผล (Work Planning and Review) ในประเทศไทยระยะ 2-3 ปีที่ผ่านมามีแนวทางใหม่ในการประเมินที่เรียกว่า Performance Scorecard ซึ่งมีแนวความคิดมาจาก Balance Scorecard ปัจจุบันกำลังเป็นที่นิยมทดลองใช้ในหลายองค์การ

หลังจากเลือกแนวทางและวิธีการในการประเมินผลงานแล้ว จึงมากำหนดปัจจัยที่จะใช้ประเมินซึ่งแบ่งเป็น 3 ประเภท คือปัจจัยที่เป็นผลงานทางตรง เช่นปริมาณงาน คุณภาพงาน ความรวดเร็วในการทำงาน และปัจจัยผลงานประเภททางอ้อมคือปัจจัยที่เป็นพฤติกรรม เช่นการตรงต่อเวลา ความขยันขันแข็ง ปัจจัยประเภทสุดท้ายคือปัจจัยที่เรียกว่า “ปัจจัยศักยภาพ” เป็นปัจจัยที่ใช้วัดศักยภาพของผู้ปฏิบัติงาน เมื่อกำหนดปัจจัยได้แล้วจึงมาถึงขั้นตอนการให้น้ำหนักของแต่ละปัจจัย กล่าวคือ การให้ความสำคัญของแต่ละปัจจัยซึ่งอาจจะไม่เท่ากัน เช่นองค์การบางแห่งเน้นเรื่องคุณภาพของสินค้าหรือบริการ จะให้น้ำหนักปัจจัยดังกล่าวมากกว่าปัจจัยอื่น เป็นต้น เมื่อกำหนดน้ำหนักที่ให้แล้วจึงมาเตรียมการในเรื่องการวัดประเมินผล เพื่อให้การวัดเป็นไปอย่างโปร่งใส วัดได้อย่างเป็นวัตถุวิสัย จึงกำหนดให้มีมาตรฐานการปฏิบัติงานขึ้น (Carlyle, 1984) เพื่อให้ผู้ประเมินมีมาตรฐานเดียวกันในการวัด ลดปัญหาเรื่องอคติ การลำเอียง การใช้ตนเองเป็นมาตรฐานในการวัด ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาความไม่เป็นธรรมในการประเมินผลการปฏิบัติงานได้

ผู้มีบทบาทในการประเมิน ในระบบการประเมินผลงานนั้น ผู้ที่มีบทบาทหน้าที่ในฐานะผู้ประเมินจะมีบุคคลที่เกี่ยวข้องมากน้อยตามแต่วัตถุประสงค์ในการประเมิน และความต้องการความแม่นตรง ความน่าเชื่อถือเพียงใด บุคคลแรกที่จะเป็นผู้ประเมินในทุกองค์การคือ หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาโดยตรง (Becker, T.E., & Kilmosky, R.J. 1989 p. 353-358) และอาจมีผู้บังคับบัญชาระดับสูงขึ้นไปเป็นผู้ทบทวนกลั่นกรองการประเมินอีกครั้งหนึ่งก่อนที่จะเป็นผลการประเมินขั้นสุดท้าย บุคคลที่สองที่เกี่ยวข้องในฐานะผู้ประเมินได้คือผู้ใต้บังคับบัญชา หรือลูกน้องของผู้ประเมินนั่นเอง บางองค์กรใช้ลูกค้าหรือผู้มาใช้บริการเป็นผู้ประเมิน บางองค์การใช้ผู้ร่วมงานในหน่วยงานเดียวกันหรือข้ามหน่วยงานแต่อยู่ในระดับเดียวกันเป็นผู้ประเมิน ในขณะเดียวกันบางแห่งใช้ผู้ปฏิบัติงานประเมินตนเองก่อน จะถูกประเมินจากบุคคลอื่น

ความถี่จำนวนครั้งในการประเมิน ในการประเมินผลงานนั้นหากต้องการความแม่นตรง เชื่อถือได้ (Meyer, 1965 p. 123-129) จำนวนครั้งในการประเมินจะต้องมีจำนวนครั้งมากพอที่จะแก้ปัญหาการหลงลืมของปผู้ประเมิน การจดจำผลงานหรือเหตุการณ์เฉพาะที่ใกล้ ๆ กับระยะที่มีการประเมินผลงาน ในขณะเดียวกันการประเมินผลบ่อยครั้งเกินไปก็ทำให้เสียเวลา และแรงงานที่จะใช้ในการปฏิบัติงานมากเกินไปได้

การแจ้งผลการประเมิน หัวใจสำคัญในระบบการประเมินผลงานแต่ได้รับความสนใจน้อยมากคือการแจ้งผลการประเมินให้พนักงานทราบ ทั้งนี้หากมีการออกแบบระบบการประเมินมาเป็นอย่างดี แต่ไม่มีการแจ้งผลให้พนักงานทราบ พนักงานก็จะไม่มีโอกาสปรับปรุงตนเอง ไม่ทราบจุดบกพร่องที่ต้องแก้ไข ไม่มีขวัญกำลังใจเพิ่มขึ้น การแจ้งผลการประเมินจึงเป็นการใช้ดอกผลที่ลงทุนหว่านเมล็ดพันธุ์ไว้

ปัญหาที่เกี่ยวข้องในระบบประเมินผลงาน ในระบบการประเมินผลงานนั้นมีปัญหาที่ทำให้ระบบไม่เป็นตามวัตถุประสงค์ ปัญหาที่เป็นอุปสรรคสำคัญที่สุดคือ ผู้ประเมินผล (Rater) ไม่ว่าจะเป็นปัญหาจากการมีอคติ ไม่ว่าจะเป็นฉันทาคติ ภยาคติ การเล่นพรรคเล่นพวก ความกลัวหรือความเกรงใจลูกน้อง ความไม่สนใจให้ความสำคัญในการประเมินผลงาน ประเมินแบบขอไปที ปัญหาประการที่สองที่มีความสำคัญรองลงมาคือ แบบฟอร์มที่ใช้ในการประเมิน เมื่อการออกแบบไม่ตรงกับวัตถุประสงค์องค์การ ทำให้ได้ปัจจัยที่ใช้ในการประเมินไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์องค์การ แนวทางที่ใช้ประเมินหากเป็นการมุ่งเน้นพฤติกรรมในขณะที่องค์การมุ่งเน้นการสร้างผลงานทางตรง ปัญหาประการที่สามคือ ความถี่ในการประเมิน องค์การส่วนมากประเมินปีละ 1-2 ครั้ง (Murphy & Cleveland, 1991 p.811-826) ซึ่งน้อยเกินไป ความเสียหายหรือความด้อยประสิทธิภาพนั้นถูกปล่อยไว้ถึง 12 เดือน หรือ 6 เดือน จึงมีการส่งสัญญาณที่เป็นทางการให้ผู้ปฏิบัติงานทราบ หรือหากพนักงานปฏิบัติงานดีแต่ขาดการกระตุ้นให้กำลังใจที่บ่อยครั้งเพียงพอ การลงทุนลงแรงในการประเมินผลจึงไม่คุ้มค่าเท่าที่ควร เพื่อให้เห็นภาพรวมของผลกระทบที่เกิดกับองค์การอันสืบเนื่องมาจากการระบบการประเมินผลงาน จะได้เสนอตัวแบบ”การประเมินผลงานกับพฤติกรรมองค์การ” ตามรูปที่ 1

จากรูปที่ 1 จะเห็นว่าผลงานนั้นเป็นผลมาจาก 3 ปัจจัยสำคัญ นั่นคือแรงจูงใจ ผนวกกับความรู้ความสามารถของผู้ปฏิบัติงาน นอกจากนี้ปัจจัยประการที่สามคือปัจจัยแวดล้อมของผู้ปฏิบัติงานนั้นซึ่งอาจจะเป็นได้ตั้งแต่หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ระบบระเบียบของบริษัท ซึ่งรวมทั้งระบบการประเมินผลงาน ดังนั้นตามตัวแบบในรูปที่ 1 แรงจูงใจของพนักงานนั้นเกิดจากกระบวนการสร้างแรงจูงใจซึ่งเป็นไปตามทฤษฎีแรงจูงใจ เมื่อเกิดแรงจูงใจ เกิดความต้องการที่จะทำงานแล้วก็จะมีความมานะพยายามที่จะทำ หากพนักงานผู้นั้นมีความรู้ความสามารถทักษะที่จะปฏิบัติงานนั้นได้ก็จะเกิดผลงงานขึ้น เมื่อมีผลงานเกิดขึ้นแล้วตามระบบงานขององค์การนั้น ๆ ที่จะจัดให้มีการประเมินผลงาน เมื่อมีการประเมินผลงานก็จะเกิดผลลัพธ์ขึ้นสองประการ คืออาจเป็นได้ทั้งการได้รางวัลและการลงโทษ ไม่ว่าจะได้รางวัลหรือถูกลงโทษหากผู้ปฏิบัติงานรู้สึกว่าเป็นธรรมก็จะมีความพึงพอใจในผลการประเมินนั้น เมื่อพนักงานมีความพึงพอใจก็จะเกิดแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้น นั่นคือกระบวนการเสริมแรง (Reinforcement) กระบวนการนี้ก็จะเข้าสู่กระบวนการสร้างผลงานและประเมินผลงานต่อไป

แต่หากกระบวนการดังกล่าวไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง ผลร้ายก็จะตามมา กล่าวคือ ผลลัพธ์ในการประเมินนั้นหากมีความไม่เป็นธรรมเกิดขึ้น ความไม่พึงพอใจก็จะเกิดขึ้นซึ่งจะไปบั่นทอนแรงจูงใจ ลดความพยายาม ความสนใจที่จะปฏิบัติหน้าที่ ซึ่งก็จะย้อนกลับมาในกระบวนการคือผลงานลดน้อยถอยลงสืบเนื่องจากการขาดแรงจูงใจ นับเป็นข้อเสียประการแรกในการประเมินผลงานที่ไม่มีหลักการทางวิชาการ ผลร้ายประการต่อมาคือหากการประเมินผลงานครั้งนั้นในช่วงของการจะแจ้งผลให้พนักงานทราบ หัวหน้างานไม่มีการแจ้งผลให้ทราบ พนักงานเพียงแต่ได้รับทราบจากสลิปเงินเดือนว่าได้ขึ้นเงินเดือนมากน้อยเพียงใดหรือไม่ พนักงานจึงไม่อาจประเมินตนเองได้อย่างถูกต้องว่าตนเองมีจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไรบ้างที่จะต้องปรับปรุงพัฒนา วัตถุประสงค์ที่สำคัญของการประเมินผลงานประการหนึ่งก็คือนำผลการประเมินนั้นไปใช้ในการพัฒนาบุคลากรก็จะไม่เกิดขึ้น พนักงานผู้นั้นหรือในหน่วยงานนั้นจึงไม่มีการพัฒนา เมื่อองค์การต้องมีการเปลี่ยนแปลง ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การดังกล่าวจึงไม่สามารถปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงทั้งทางเทคโนโลยี การแข่งขัน การออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ ๆ ได้ จึงเห็นได้ว่าการประเมินผลงานที่ล้มเหลวไม่ช่วยในการเพิ่มผลิต ช่วยในการการแข่งขันให้กับองค์การ เพราะพนักงานไม่ได้รับการพัฒนา ขาดแรงจูงใจในการทำงาน นอกจากนี้หากปัจจัยที่ใช้ในการประเมินเน้นหนักที่พฤติกรรมในการทำงานแล้ว พนักงานก็จะถูกระบบประเมินผลงานนั้นปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้สอดคล้องกับปัจจัยที่ใช้ประเมินดังกล่าว สิ่งที่องค์การต้องการคือผลงานที่มีทั้งคุณภาพและปริมาณ พฤติกรรมการทำงานที่เป็นทีมงาน สร้างสรรค์ มีทั้งความตั้งใจในการทำงาน ทุ่มเท และมีวิธีทำงานที่เป็นมืออาชีพก็จะไม่เกิดขึ้น เพราะระบบนั้น “หลอม” เขาเหล่านั้นให้บิดเบี้ยวไปอย่างไม่ตั้งใจ ดังนั้นในการวางระบบการประเมินผลงานในยุคที่องค์การทั้งหลายตื่นตัวที่จะใช้การบริหารเชิงกลยุทธ์ในการบริหารงาน การประเมินผลงานที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์การจึงเป็นสิ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้

ในองค์การที่มีการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Grote, 2002 p. 1-3) จะนำแผนกลยุทธ์นั้นมาเป็นฐานในการออกแบบระบบการประเมินผลงาน ตามรูปที่ 2

จากรูปที่ 2 จะเห็นว่าการประเมินผลงานหรือการบริหารผลงาน (Performance Appraisal or Performance management) ที่เต็มรูปแบบนั้นจะเริ่มจากการแปลงยุทธศาสตร์องค์การซึ่งกำหนด แผนกลยุทธ์ ภารกิจ วิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์ของหน่วยงานย่อยลงมา และกำหนดขีดความสามารถร่วมขององค์การ (Common Organizational Competencies) หลังจากนี้จึงเข้าสู่ระยะที่ 1 การวางแผนผลงาน (Phase I – Performance Planning) ซึ่งจะเป็นระยะที่กำหนดว่าจะทำ “อะไร” ซึ่งประกอบด้วยวัตถุประสงค์ มาตรฐานผลงาน เป้าหมาย ผลลัพธ์ที่ต้องการ และอีกส่วนหนึ่งคือว่าด้วย “ทำอย่างไร” ซึ่งประกอบด้วยการกำหนด ขีดความสามารถ (competencies) พฤติกรรมที่ต้องการ ทักษะ และปัจจัยของผลงาน (Performance Factors)

หลังจากระยะที่ 1 ในการกำหนดว่าจะต้องทำอะไรบ้างและทำอย่างไรแล้ว จึงเข้าสู่ระยะที่ 2 คือการบริหารผลงานให้เป็นไปตามเป้าหมาย (Performance Execution) ซึ่งทั้งหัวหน้างานหรือผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานต่างมีหน้าที่ความรับผิดชอบด้วยกัน กล่าวคือในส่วนของผู้บริหารจะต้องสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เอื้ออำนวยในการสร้างแรงจูงใจให้แก่พนักงาน ช่วยขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางในการทำงาน มีการติดตามดูแลปรับปรุงเปลี่ยนแปลงระหว่างเป้าหมายที่กำหนดไว้กับผลการปฏิบัติงานจริง นอกจากนี้จะต้องให้โอกาสกับพนักงานในการที่จะพัฒนาตนเองทั้งทางด้านทักษะและพฤติกรรมต่าง ๆ และสุดท้ายคือการเสริมแรง (reinforcement) ให้กับพนักงานที่มีพฤติกรรมตามที่องค์การต้องการ ในส่วนหน้าที่ความรับผิดชอบของพนักงานนั้นประกอบด้วย การลงมือปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดร่วมกับหัวหน้างานไว้ ขอคำแนะนำชี้แนะจากหัวหน้างาน มีการติดต่อสื่อสารกับผู้บังคับบัญชาอย่างปิดเผย เก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการปฏิบัติงานและรายงานให้หัวหน้าทราบ สุดท้ายคือเตรียมตนเองให้พร้อมที่จะเข้าสู่ระยะที่ 3 คือการประเมินผลงานจากหัวหน้างาน

ระยะที่ 3 ของการบริหารผลงานนั่นคือการขั้นตอนของการประเมินผลงานซึ่งมีกิจกรรมที่ต้องทำสองประการสำคัญ ประการที่หนึ่งคือการประเมินผลงาน (Judging) ของหัวหน้างานที่มีต่อลูกน้อง ในขั้นตอนนี้หัวหน้างานจะระบุถึงจุดอ่อน จุดแข็ง ค่าตอบแทนที่จะได้รับการพิจารณาและการประเมินศักยภาพของพนักงาน กิจกรรมประการที่สองคือการสอนแนะ (coaching) ให้กับลูกน้องตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการส่งไปฝึกอบรม การสอนงานด้วยตนเอง การให้โอกาสในการขยับขยายเลื่อนขั้นหรือโยกย้ายในระยะใกล้ ๆ (Immediate Prospects) หรือการวางแผนสายอาชีพซึ่งเป็นเรื่องระยะยาว เมื่อมีการประเมินผลงานของพนักงานแล้วในระยะที่ 4 จึงเป็นช่วงของการแจ้งผลการประเมินให้พนักงานทราบ และกำหนดแผนงานใหม่ที่จะทำในปีถัดใหม่ซึ่งก็คือเข้าสู่ระยะที่ 1 ใหม่นั่นเอง

จากการทบทวนแนวคิดเกี่ยวกับการประเมินผลงานข้างต้น จะเห็นได้ว่าเรื่องการประเมินผลงานนั้นมีผลกระทบกับผลิตภาพขององค์การ (Noe, 2003 p.347) กระทบความสามารถในการแข่งขันขององค์การ ความสำคัญของการประเมินผลงานจึงเป็นสิ่งที่มองข้ามไม่ได้ นอกจากความสำคัญของระบบการประเมินผลงานแล้วยังเห็นได้ว่ากิจกรรมนี้ไม่ได้เรียบง่ายที่จะใช้สามัญสำนึกที่จะทำได้โดยไม่ต้องมีองค์ความรู้ การออบแบบระการประเมินผลงานเพื่อที่จะเป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์การให้แข่งขันได้จึงต้องมีการพิจารณาอย่างถี่ถ้วน ในส่วนต่อไปผู้เขียนจะได้กล่าวถึง การประเมินผลงานในองค์การธุรกิจว่ามีลักษณะอะไรบ้างที่เป็นจุดอ่อนหรือจุดแข็ง และจะมีทางเลือกในการออกแบบระบบประเมินผลงานที่เหมาะสมอย่างไรบ้าง

อ่านต่อ ตอนที่ 2

ที่มา : Business Management Co.,Ltd.

SIAMHRM.COM : ศูนย์รวมข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์
Web Partner : JOBSIAM.COM | FREEJOBTHAI.COM | JOBDUZY.COM