Tel.085-067-5365

อัตราค่าลงประกาศตำแหน่งงาน (ขอใบเสนอราคา*)
lawyer





การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์การธุรกิจไทย เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน #1

การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์การธุรกิจไทย เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน #1 | การบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ โดย SIAMHRM.COM




ฌาน ตรรกวิจารณ์

 

“ในองค์การที่ก้าวหน้ามีการบริหารงานอย่างเป็นระบบ การประเมินผลงานเป็นเครื่องมือทางการบริหารเครื่องมือเดียวที่มีความสำคัญที่สุด”
 
Dick Grote
 
การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญมากเครื่องมือหนึ่งที่จะทำให้องค์การประสบความสำเร็จ ทั้งนี้เนื่องจากผลงานของพนักงานแต่ละคนเมื่อรวมกันแล้วก็คือผลงานขององค์การนั่นเอง ในองค์การธุรกิจไทยมีการใช้การประเมินผลงานในระดับต่าง ๆ กัน กล่าวคือบางแห่งที่เป็นองค์การขนาดใหญ่มีระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์เต็มรูแปบบก็จะมีระบบการประเมินผลงานที่มีหลักการตามวิชาการ แต่ในองค์การที่มีขนาดเล็กลงไปก็จะให้ความสำคัญในการประเมินผลงานน้อย มีการประเมินแบบใช้สามัญสำนึกหรือไม่มีการประเมินเลย นอกจากนี้ไม่ว่าจะเป็นในองค์การขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่ จากประสบการณ์การเป็นที่ปรึกษาทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้เขียนพบว่า แต่ละแห่งมีการออกแบบระบบการประเมินผลงานที่ไม่ส่งเสริมในการเพิ่มผลผลิตให้แก่องค์การ บทความนี้จึงมีวัตถุประสงค์ที่จะเสนอแนวการประเมินผลงานที่เหมาะสมกับองค์การธุรกิจไทยเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันทั้งภายในประเทศและกับต่างประเทศ ทั้งนี้เพราะการประเมินผลงานนั้นเป็นหัวใจสำคัญที่จะเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน (Noe,2003 p. 327) ลำดับการนำเสนอของบทความนี้จะเริ่มด้วยการสรุปองค์ความรู้โดยทั่วไปของการประเมินผลงาน จากนั้นจึงวิเคราะห์จุดอ่อนและจุดแข็งของการประเมินผลงานในองค์การธุรกิจไทย และสุดท้ายจะเป็นสรุปและเสนอแนะว่าองค์การธุรกิจไทยควรจะมีระบบการประเมินผลงานแบบใดจึงจะสามารถเพิ่มความสามารถในการแข่งขันได้
 
1. แนวคิดเกี่ยวกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
 
การประเมินผลงานนั้น หมายถึง กระบวนการในการบอกความคาดหมายของระดับผลงานที่ต้องการให้พนักงานทราบ แล้วทำการวัด/ประเมินผล เปรียบเทียบกับมาตรฐานที่ตั้งไว้และแจ้งผลนั้น ๆ ให้พนักงานทราบ หลักการในการประเมินผลงาน (Cascio, 1982 p.367-375) นั้นมีอยู่ 5 ประการคือ (1) ปัจจัยที่ใช้ประเมินต้องเกี่ยวข้องกับผลงาน (Relevance) (2) ระบบการประเมินต้องแยกแยะระหว่างพนักงานที่มีผลงานดีและไม่ดีได้ (Sensitivity) (3) ผลการประเมินนั้นต้องมีความสม่ำเสมอเชื่อถือได้ (Reliability) (4) เป็นที่ยอมรับของผู้ที่เกี่ยวข้อง ผู้มีส่วนได้เสีย คือทั้งผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน (Acceptability) (5) ระบบจะต้องเข้าใจได้ง่าย ชัดเจน และไม่ยุ่งยากในทางปฏิบัติ (Practicality)
 
ที่มาของการประเมินผลงาน การประเมินผลงานนั้นมีการประเมินกันอย่างจริงจังเป็นทางการย้อนกับไปเมื่อ Frederic W. Taylor ได้เผยแพร่การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management) ซึ่งเป็นจุดเริ่มของการประเมินผลงาน ก่อนสงครามโลกครั้งที่ 2 มีการประเมินผลงานในองค์การต่าง ๆ น้อยมาก จะมีเฉพาะบางองค์การโดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การของทหาร เมื่อครั้งเริ่มแรกนั้นมีการประเมินผลงานที่บุคลิกลักษณะ พฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานมากกว่าที่จะประเมินที่ “ผลงาน” โดยแท้จริง จนกระทั่งในทศวรรษที่ 1950 เมื่อ Peter Drucker เสนอเรื่องการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ Management by Objectives (MBO) และ Douglas McGregor เสนอผลงานเรื่อง “The Human Side of Enterprise” ซึ่งเสนอทฤษฎี X และทฤษฎี Y ได้รับความสนใจอย่างกว้างขวาง จนมีบางองค์การเริ่มให้ความสนใจในการนำการตั้งเป้าหมายไปใช้ในการประเมินผลงาน ในทศวรรษที่ 1950 นับเป็นช่วงที่การประเมินผลงานได้รับความสนใจและนำไปใช้กันอย่างกว้างขวาง ในสหรัฐอเมริกามีองค์การที่ถูกสำรวจในเรื่องดังกล่าวพบว่ามีถึง 90% ที่มีการประเมินผลงานอย่างเป็นทางการ (Grote, 2002 p. 2-4)
 
 
สำหรับวัตถุประสงค์ในการประเมินผลงาน การประเมินผลงานมีวัตถุประสงค์ที่สำคัญอยู่ 4 ประการคือ (Cascio, 1995 p. 275-276) (1) เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนาผู้ปฏิบัติงาน เนื่องจากกการประเมินผลงานที่ตรงประเด็น เชื่อถือได้จะให้ข้อมูลเกี่ยวกับจุดอ่อนจุดแข็งพนักงาน สามารถนำไปวางแผนการพัฒนาความรู้ ความสามารถ ศักยภาพของพนักงานได้ (2) การประเมินผลงานยังเป็นประโยชน์ในการปรับปรุงพัฒนาผลงานของผู้ปฏิบัติงาน ทั้งนี้เกิดจากการพัฒนาความรู้ความสามารถที่กล่าวในประการที่ 1 และยังเป็นการเพิ่มขวัญกำลังใจสำหรับพนักงานที่มีผลงานดี ได้รับรางวัล ให้ความดีความชอบ ขณะเดียวกันพนักงานที่มีผลงานไม่ดี ก็จะถูกตักเตือนให้ปรับปรุงตนเอง ผลงานโดยส่วนรวมจึงดีขึ้น (3) ประการที่สามที่เป็นที่นิยมใช้กันมากที่สุดคือ การนำข้อมูลจากการประเมินผลงานไปใช้ในการพิจารณาตัดสินใจงานทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เช่นการพิจารณาการขึ้นเงินเดือนประจำปี การเลื่อนตำแหน่ง การโอนย้าย เป็นต้น (4) ประการสุดท้ายคือผลจากการประเมินผลงานจะเป็นภาพสะท้อนความมีประสิทธิผลของระบบการสรรหาคัดเลือกพนักงาน โดยผลจากการประเมินผลงานของพนักงานที่ผ่านการทดลองงานหรือการประเมินผลงานประจำปี หากพนักงานที่เข้าใหม่เหล่านั้นมีผลการปฏิบัติงานดี ก็แสดงว่าการสรรหาคัดเลือกเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล ในทางตรงกันข้ามหากพบว่าพนักงานเหล่านั้นมีผลการปฏิบัติงานไม่เป็นไปตามมาตรฐานแสดงว่า การสรรหาคัดเลือกขององค์การล้มเหลว ไม่สามารถแยกแยะว่ามีผู้จะเข้าเป็นพนักงานขององค์การจะมีผลการปฏิบัติงานดีหรือไม่ดีได้ อย่างไรก็ตามในความเห็นของ Noe และคณะเห็นว่าการประเมินผลงานนั้นยังเป็นเครื่องมือที่ช่วยในการทำให้ยุทธศาสตร์องค์การประสบความสำเร็จได้ด้วย (Noe, 2003 p. 330)
 
สำหรับกระบวนการประเมินผลงานนั้นจะเริ่มต้นที่ การกำหนดวัตถุประสงค์หรือยุทธศาสตร์องค์การ (Beatty, 1989 p. 179-194) แล้วจึงกำหนดวัตถุประสงค์ในการประเมิน เช่นการใช้เป็นข้อมูลในการพิจารณาเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง หรือการพัฒนาฝึกอบรม หลังจากนี้จึงกำหนดแนวทางในการประเมินซึ่งมี 2 แนวทางใหญ่ คือแนวการมุ่งเน้นพฤติกรรม (Behavior-Oriented) หรือแนวมุ่งเน้นผลงาน (Result-Oriented) ในแต่ละแนวทางนั้นจะมีเทคนิควิธีที่แตกย่อยออกไปอีก เช่นแนวมุ่งเน้นพฤติกรรมนั้นจะประกอบด้วยวิธี การเขียนบรรยาย (Narrative Essay) การจัดลำดับระหว่างพนักงานผู้ปฏิบัติงาน (Ranking) การใช้วิธีจับคู่ (Paired Comparison) การจัดกลุ่มในโค้งปกติ (Forced Distribution) การจัดลำดับพฤติกรรม (Behavioral Checklist) การจดบันทึกเหตุการณ์สำคัญ (Critical Incidents) วิธีประเมินตามแผนภาพ (Graphic Rating Scale) และวิธี BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) ส่วนแนวมุ่งเน้นผลงานนั้นจะมี 2 วิธีที่ใช้กันแพร่หลายคือ แบบ MBO (Management by Objective) ซึ่งใช้วิธีการตั้งเป้าหมายที่เป็นรูปธรรมให้พนักงานปฏิบัติ ( McConkie, M.L., 1979 p. 29-40) และวิธีวางแผนและติดตามผล (Work Planning and Review) ในประเทศไทยระยะ 2-3 ปีที่ผ่านมามีแนวทางใหม่ในการประเมินที่เรียกว่า Performance Scorecard ซึ่งมีแนวความคิดมาจาก Balance Scorecard ปัจจุบันกำลังเป็นที่นิยมทดลองใช้ในหลายองค์การ
 
หลังจากเลือกแนวทางและวิธีการในการประเมินผลงานแล้ว จึงมากำหนดปัจจัยที่จะใช้ประเมินซึ่งแบ่งเป็น 3 ประเภท คือปัจจัยที่เป็นผลงานทางตรง เช่นปริมาณงาน คุณภาพงาน ความรวดเร็วในการทำงาน และปัจจัยผลงานประเภททางอ้อมคือปัจจัยที่เป็นพฤติกรรม เช่นการตรงต่อเวลา ความขยันขันแข็ง ปัจจัยประเภทสุดท้ายคือปัจจัยที่เรียกว่า “ปัจจัยศักยภาพ” เป็นปัจจัยที่ใช้วัดศักยภาพของผู้ปฏิบัติงาน เมื่อกำหนดปัจจัยได้แล้วจึงมาถึงขั้นตอนการให้น้ำหนักของแต่ละปัจจัย กล่าวคือ การให้ความสำคัญของแต่ละปัจจัยซึ่งอาจจะไม่เท่ากัน เช่นองค์การบางแห่งเน้นเรื่องคุณภาพของสินค้าหรือบริการ จะให้น้ำหนักปัจจัยดังกล่าวมากกว่าปัจจัยอื่น เป็นต้น เมื่อกำหนดน้ำหนักที่ให้แล้วจึงมาเตรียมการในเรื่องการวัดประเมินผล เพื่อให้การวัดเป็นไปอย่างโปร่งใส วัดได้อย่างเป็นวัตถุวิสัย จึงกำหนดให้มีมาตรฐานการปฏิบัติงานขึ้น (Carlyle, 1984) เพื่อให้ผู้ประเมินมีมาตรฐานเดียวกันในการวัด ลดปัญหาเรื่องอคติ การลำเอียง การใช้ตนเองเป็นมาตรฐานในการวัด ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาความไม่เป็นธรรมในการประเมินผลการปฏิบัติงานได้
 
ผู้มีบทบาทในการประเมิน ในระบบการประเมินผลงานนั้น ผู้ที่มีบทบาทหน้าที่ในฐานะผู้ประเมินจะมีบุคคลที่เกี่ยวข้องมากน้อยตามแต่วัตถุประสงค์ในการประเมิน และความต้องการความแม่นตรง ความน่าเชื่อถือเพียงใด บุคคลแรกที่จะเป็นผู้ประเมินในทุกองค์การคือ หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาโดยตรง (Becker, T.E., & Kilmosky, R.J. 1989 p. 353-358) และอาจมีผู้บังคับบัญชาระดับสูงขึ้นไปเป็นผู้ทบทวนกลั่นกรองการประเมินอีกครั้งหนึ่งก่อนที่จะเป็นผลการประเมินขั้นสุดท้าย บุคคลที่สองที่เกี่ยวข้องในฐานะผู้ประเมินได้คือผู้ใต้บังคับบัญชา หรือลูกน้องของผู้ประเมินนั่นเอง บางองค์กรใช้ลูกค้าหรือผู้มาใช้บริการเป็นผู้ประเมิน บางองค์การใช้ผู้ร่วมงานในหน่วยงานเดียวกันหรือข้ามหน่วยงานแต่อยู่ในระดับเดียวกันเป็นผู้ประเมิน ในขณะเดียวกันบางแห่งใช้ผู้ปฏิบัติงานประเมินตนเองก่อน จะถูกประเมินจากบุคคลอื่น

ความถี่จำนวนครั้งในการประเมิน ในการประเมินผลงานนั้นหากต้องการความแม่นตรง เชื่อถือได้ (Meyer, 1965 p. 123-129) จำนวนครั้งในการประเมินจะต้องมีจำนวนครั้งมากพอที่จะแก้ปัญหาการหลงลืมของปผู้ประเมิน การจดจำผลงานหรือเหตุการณ์เฉพาะที่ใกล้ ๆ กับระยะที่มีการประเมินผลงาน ในขณะเดียวกันการประเมินผลบ่อยครั้งเกินไปก็ทำให้เสียเวลา และแรงงานที่จะใช้ในการปฏิบัติงานมากเกินไปได้

การแจ้งผลการประเมิน หัวใจสำคัญในระบบการประเมินผลงานแต่ได้รับความสนใจน้อยมากคือการแจ้งผลการประเมินให้พนักงานทราบ ทั้งนี้หากมีการออกแบบระบบการประเมินมาเป็นอย่างดี แต่ไม่มีการแจ้งผลให้พนักงานทราบ พนักงานก็จะไม่มีโอกาสปรับปรุงตนเอง ไม่ทราบจุดบกพร่องที่ต้องแก้ไข ไม่มีขวัญกำลังใจเพิ่มขึ้น การแจ้งผลการประเมินจึงเป็นการใช้ดอกผลที่ลงทุนหว่านเมล็ดพันธุ์ไว้

ปัญหาที่เกี่ยวข้องในระบบประเมินผลงาน ในระบบการประเมินผลงานนั้นมีปัญหาที่ทำให้ระบบไม่เป็นตามวัตถุประสงค์ ปัญหาที่เป็นอุปสรรคสำคัญที่สุดคือ ผู้ประเมินผล (Rater) ไม่ว่าจะเป็นปัญหาจากการมีอคติ ไม่ว่าจะเป็นฉันทาคติ ภยาคติ การเล่นพรรคเล่นพวก ความกลัวหรือความเกรงใจลูกน้อง ความไม่สนใจให้ความสำคัญในการประเมินผลงาน ประเมินแบบขอไปที ปัญหาประการที่สองที่มีความสำคัญรองลงมาคือ แบบฟอร์มที่ใช้ในการประเมิน เมื่อการออกแบบไม่ตรงกับวัตถุประสงค์องค์การ ทำให้ได้ปัจจัยที่ใช้ในการประเมินไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์องค์การ แนวทางที่ใช้ประเมินหากเป็นการมุ่งเน้นพฤติกรรมในขณะที่องค์การมุ่งเน้นการสร้างผลงานทางตรง ปัญหาประการที่สามคือ ความถี่ในการประเมิน องค์การส่วนมากประเมินปีละ 1-2 ครั้ง (Murphy & Cleveland, 1991 p.811-826) ซึ่งน้อยเกินไป ความเสียหายหรือความด้อยประสิทธิภาพนั้นถูกปล่อยไว้ถึง 12 เดือน หรือ 6 เดือน จึงมีการส่งสัญญาณที่เป็นทางการให้ผู้ปฏิบัติงานทราบ หรือหากพนักงานปฏิบัติงานดีแต่ขาดการกระตุ้นให้กำลังใจที่บ่อยครั้งเพียงพอ การลงทุนลงแรงในการประเมินผลจึงไม่คุ้มค่าเท่าที่ควร เพื่อให้เห็นภาพรวมของผลกระทบที่เกิดกับองค์การอันสืบเนื่องมาจากการระบบการประเมินผลงาน จะได้เสนอตัวแบบ”การประเมินผลงานกับพฤติกรรมองค์การ” ตามรูปที่ 1

 

 
จากรูปที่ 1 จะเห็นว่าผลงานนั้นเป็นผลมาจาก 3 ปัจจัยสำคัญ นั่นคือแรงจูงใจ ผนวกกับความรู้ความสามารถของผู้ปฏิบัติงาน นอกจากนี้ปัจจัยประการที่สามคือปัจจัยแวดล้อมของผู้ปฏิบัติงานนั้นซึ่งอาจจะเป็นได้ตั้งแต่หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ระบบระเบียบของบริษัท ซึ่งรวมทั้งระบบการประเมินผลงาน ดังนั้นตามตัวแบบในรูปที่ 1 แรงจูงใจของพนักงานนั้นเกิดจากกระบวนการสร้างแรงจูงใจซึ่งเป็นไปตามทฤษฎีแรงจูงใจ เมื่อเกิดแรงจูงใจ เกิดความต้องการที่จะทำงานแล้วก็จะมีความมานะพยายามที่จะทำ หากพนักงานผู้นั้นมีความรู้ความสามารถทักษะที่จะปฏิบัติงานนั้นได้ก็จะเกิดผลงงานขึ้น เมื่อมีผลงานเกิดขึ้นแล้วตามระบบงานขององค์การนั้น ๆ ที่จะจัดให้มีการประเมินผลงาน เมื่อมีการประเมินผลงานก็จะเกิดผลลัพธ์ขึ้นสองประการ คืออาจเป็นได้ทั้งการได้รางวัลและการลงโทษ ไม่ว่าจะได้รางวัลหรือถูกลงโทษหากผู้ปฏิบัติงานรู้สึกว่าเป็นธรรมก็จะมีความพึงพอใจในผลการประเมินนั้น เมื่อพนักงานมีความพึงพอใจก็จะเกิดแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้น นั่นคือกระบวนการเสริมแรง (Reinforcement) กระบวนการนี้ก็จะเข้าสู่กระบวนการสร้างผลงานและประเมินผลงานต่อไป

แต่หากกระบวนการดังกล่าวไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง ผลร้ายก็จะตามมา กล่าวคือ ผลลัพธ์ในการประเมินนั้นหากมีความไม่เป็นธรรมเกิดขึ้น ความไม่พึงพอใจก็จะเกิดขึ้นซึ่งจะไปบั่นทอนแรงจูงใจ ลดความพยายาม ความสนใจที่จะปฏิบัติหน้าที่ ซึ่งก็จะย้อนกลับมาในกระบวนการคือผลงานลดน้อยถอยลงสืบเนื่องจากการขาดแรงจูงใจ นับเป็นข้อเสียประการแรกในการประเมินผลงานที่ไม่มีหลักการทางวิชาการ ผลร้ายประการต่อมาคือหากการประเมินผลงานครั้งนั้นในช่วงของการจะแจ้งผลให้พนักงานทราบ หัวหน้างานไม่มีการแจ้งผลให้ทราบ พนักงานเพียงแต่ได้รับทราบจากสลิปเงินเดือนว่าได้ขึ้นเงินเดือนมากน้อยเพียงใดหรือไม่ พนักงานจึงไม่อาจประเมินตนเองได้อย่างถูกต้องว่าตนเองมีจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไรบ้างที่จะต้องปรับปรุงพัฒนา วัตถุประสงค์ที่สำคัญของการประเมินผลงานประการหนึ่งก็คือนำผลการประเมินนั้นไปใช้ในการพัฒนาบุคลากรก็จะไม่เกิดขึ้น พนักงานผู้นั้นหรือในหน่วยงานนั้นจึงไม่มีการพัฒนา เมื่อองค์การต้องมีการเปลี่ยนแปลง ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การดังกล่าวจึงไม่สามารถปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงทั้งทางเทคโนโลยี การแข่งขัน การออกแบบกระบวนการทำงานใหม่ ๆ ได้ จึงเห็นได้ว่าการประเมินผลงานที่ล้มเหลวไม่ช่วยในการเพิ่มผลิต ช่วยในการการแข่งขันให้กับองค์การ เพราะพนักงานไม่ได้รับการพัฒนา ขาดแรงจูงใจในการทำงาน นอกจากนี้หากปัจจัยที่ใช้ในการประเมินเน้นหนักที่พฤติกรรมในการทำงานแล้ว พนักงานก็จะถูกระบบประเมินผลงานนั้นปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้สอดคล้องกับปัจจัยที่ใช้ประเมินดังกล่าว สิ่งที่องค์การต้องการคือผลงานที่มีทั้งคุณภาพและปริมาณ พฤติกรรมการทำงานที่เป็นทีมงาน สร้างสรรค์ มีทั้งความตั้งใจในการทำงาน ทุ่มเท และมีวิธีทำงานที่เป็นมืออาชีพก็จะไม่เกิดขึ้น เพราะระบบนั้น “หลอม” เขาเหล่านั้นให้บิดเบี้ยวไปอย่างไม่ตั้งใจ ดังนั้นในการวางระบบการประเมินผลงานในยุคที่องค์การทั้งหลายตื่นตัวที่จะใช้การบริหารเชิงกลยุทธ์ในการบริหารงาน การประเมินผลงานที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์การจึงเป็นสิ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้

ในองค์การที่มีการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Grote, 2002 p. 1-3) จะนำแผนกลยุทธ์นั้นมาเป็นฐานในการออกแบบระบบการประเมินผลงาน ตามรูปที่ 2

 

 
 
จากรูปที่ 2 จะเห็นว่าการประเมินผลงานหรือการบริหารผลงาน (Performance Appraisal or Performance management) ที่เต็มรูปแบบนั้นจะเริ่มจากการแปลงยุทธศาสตร์องค์การซึ่งกำหนด แผนกลยุทธ์ ภารกิจ วิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์ของหน่วยงานย่อยลงมา และกำหนดขีดความสามารถร่วมขององค์การ (Common Organizational Competencies) หลังจากนี้จึงเข้าสู่ระยะที่ 1 การวางแผนผลงาน (Phase I – Performance Planning) ซึ่งจะเป็นระยะที่กำหนดว่าจะทำ “อะไร” ซึ่งประกอบด้วยวัตถุประสงค์ มาตรฐานผลงาน เป้าหมาย ผลลัพธ์ที่ต้องการ และอีกส่วนหนึ่งคือว่าด้วย “ทำอย่างไร” ซึ่งประกอบด้วยการกำหนด ขีดความสามารถ (competencies) พฤติกรรมที่ต้องการ ทักษะ และปัจจัยของผลงาน (Performance Factors)

หลังจากระยะที่ 1 ในการกำหนดว่าจะต้องทำอะไรบ้างและทำอย่างไรแล้ว จึงเข้าสู่ระยะที่ 2 คือการบริหารผลงานให้เป็นไปตามเป้าหมาย (Performance Execution) ซึ่งทั้งหัวหน้างานหรือผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานต่างมีหน้าที่ความรับผิดชอบด้วยกัน กล่าวคือในส่วนของผู้บริหารจะต้องสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เอื้ออำนวยในการสร้างแรงจูงใจให้แก่พนักงาน ช่วยขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางในการทำงาน มีการติดตามดูแลปรับปรุงเปลี่ยนแปลงระหว่างเป้าหมายที่กำหนดไว้กับผลการปฏิบัติงานจริง นอกจากนี้จะต้องให้โอกาสกับพนักงานในการที่จะพัฒนาตนเองทั้งทางด้านทักษะและพฤติกรรมต่าง ๆ และสุดท้ายคือการเสริมแรง (reinforcement) ให้กับพนักงานที่มีพฤติกรรมตามที่องค์การต้องการ ในส่วนหน้าที่ความรับผิดชอบของพนักงานนั้นประกอบด้วย การลงมือปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดร่วมกับหัวหน้างานไว้ ขอคำแนะนำชี้แนะจากหัวหน้างาน มีการติดต่อสื่อสารกับผู้บังคับบัญชาอย่างปิดเผย เก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการปฏิบัติงานและรายงานให้หัวหน้าทราบ สุดท้ายคือเตรียมตนเองให้พร้อมที่จะเข้าสู่ระยะที่ 3 คือการประเมินผลงานจากหัวหน้างาน

ระยะที่ 3 ของการบริหารผลงานนั่นคือการขั้นตอนของการประเมินผลงานซึ่งมีกิจกรรมที่ต้องทำสองประการสำคัญ ประการที่หนึ่งคือการประเมินผลงาน (Judging) ของหัวหน้างานที่มีต่อลูกน้อง ในขั้นตอนนี้หัวหน้างานจะระบุถึงจุดอ่อน จุดแข็ง ค่าตอบแทนที่จะได้รับการพิจารณาและการประเมินศักยภาพของพนักงาน กิจกรรมประการที่สองคือการสอนแนะ (coaching) ให้กับลูกน้องตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการส่งไปฝึกอบรม การสอนงานด้วยตนเอง การให้โอกาสในการขยับขยายเลื่อนขั้นหรือโยกย้ายในระยะใกล้ ๆ (Immediate Prospects) หรือการวางแผนสายอาชีพซึ่งเป็นเรื่องระยะยาว เมื่อมีการประเมินผลงานของพนักงานแล้วในระยะที่ 4 จึงเป็นช่วงของการแจ้งผลการประเมินให้พนักงานทราบ และกำหนดแผนงานใหม่ที่จะทำในปีถัดใหม่ซึ่งก็คือเข้าสู่ระยะที่ 1 ใหม่นั่นเอง

จากการทบทวนแนวคิดเกี่ยวกับการประเมินผลงานข้างต้น จะเห็นได้ว่าเรื่องการประเมินผลงานนั้นมีผลกระทบกับผลิตภาพขององค์การ (Noe, 2003 p.347) กระทบความสามารถในการแข่งขันขององค์การ ความสำคัญของการประเมินผลงานจึงเป็นสิ่งที่มองข้ามไม่ได้ นอกจากความสำคัญของระบบการประเมินผลงานแล้วยังเห็นได้ว่ากิจกรรมนี้ไม่ได้เรียบง่ายที่จะใช้สามัญสำนึกที่จะทำได้โดยไม่ต้องมีองค์ความรู้ การออบแบบระการประเมินผลงานเพื่อที่จะเป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์การให้แข่งขันได้จึงต้องมีการพิจารณาอย่างถี่ถ้วน ในส่วนต่อไปผู้เขียนจะได้กล่าวถึง การประเมินผลงานในองค์การธุรกิจว่ามีลักษณะอะไรบ้างที่เป็นจุดอ่อนหรือจุดแข็ง และจะมีทางเลือกในการออกแบบระบบประเมินผลงานที่เหมาะสมอย่างไรบ้าง

 
อ่านต่อ ตอนที่ 2
 
ที่มา : Business Management Co.,Ltd.
 
 




จำนวนผู้ชม 13196 ครั้ง
ข้อมูลบทเรียนออนไลน์ในหมวดหมู่เดียวกัน




ปรึกษาปัญหากฎหมาย และรับว่าความทั่วราชอาณาจักร (ประสบการณ์มากกว่า 10 ปี พร้อมอยู่เคียงข้างคุณ)
(ธรรมศาสตร์ (น.บ.), รามคำแหง (น.ม), เนติบัณฑิตไทย (นบท.)
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (เกียรตินิยม อันดับ2) B.B.A.(Human Resource Management)
สยามเอชอาร์เอ็มดอทคอม ,จ๊อบสยามดอทคอท, ลอว์สยามดอทคอม

ติดตามความรู้กฎหมายแรงงาน หรือ ติดต่อเรา ที่ ...
เพจ ทนายคดีแรงงาน บริหารทรัพยากรมนุษย์ | กลุ่ม ปรึกษากฎหมายคดีแรงงาน บริหารทรัพยากรมนุษย์


หางาน หาคนวันนี้




พื้นที่โฆษณา

งานบริษัทชั้นนำ

พื้นที่โฆษณา

บริหารทรัพยากรมนุษย์


พื้นที่โฆษณา

เอกสาร HR (VIP)


สติกเกอร์ไลน์ จป

Tags Cloud

HRM สมัครงาน คลังใบสมัคร หางาน งานบริษัท HR LAW ทนายความ อาชีวอนามัยฯ (จป.)

ติดต่อเรา

สยามเอชอาร์เอ็ม ดอทคอม

[email protected]

Tel. 02-279-0-466

Tel. 085-067-5365

PDPA ไทย | Eng

นานาสาระ HR

ค้นหางานว่าง